1. Aktuelles zum Nachdenken

(Kommentar zum Inhalt dieser Seite)

Diese Seite zeigt in groben Zügen die Entwicklungen des Controllings ab dem Jahr 1990 bis in die heutige Zeit in den Bereichen der finanziellen Führung und Steuerung sowie deren Auswirkungen auf die Corporate Governance der Spitäler.

Vieles hat sich zum Besseren gewandelt, Einiges scheint aber auch in die falsche Richtung zu laufen. Zumindest erwecken die negativ Schlagzeilen in den Medien bei der Öffentlichkeit den Eindruck, dass Patientinnen und Patienten nicht mehr Sinn und Zweck allen Tuns, sondern nur noch Mittel zum Zweck für die Generierung des Turnovers sind.

Daher braucht die Führung gute und vernetzte Steuerungsinstrumente, die eine ganzheitliche Sicht vermitteln und die

Patientinnen und Patienten wieder vermehrt in den Mittelpunkt rücken!

Dass es ausgerechnet das Bezirksspital in Langnau war, das im Rechnungswesen und mit der Implementierung des Controlling eine schweizweit beachtete Pionierleistung erbrachte, ist auf verschiedene Ursachen zurückzuführen. Da sind einerseits die damaligen, sich im starken Wandel befindenden äusseren Rahmenbedingungen für die Spitäler zu nennen und auf der anderen Seite die Innovations- und Schaffensfreude des operativen Führungstrios in der Verwaltung, bestehend aus dem Verwaltungsleiter Peter Schär, der Leiterin Human Ressources Heike Frey und dem Leiter Rechnungswesen Hans Rivar.

Die sich jährlich allmählich verschlechternden finanziellen Rahmenbedingungen des Spitals machten es erst möglich, dass ab 1990 neue Wege im Rechnungswesen beschritten werden konnten. Ich fragte mich, weshalb ein Controllingsystem, das ich von 1984-1987 im Steigenberger Hotel Belvédère in Davos einführte, nicht auch in einem Spital funktionieren sollte.

Unter Einbezug aller Stakeholders entwickelte sich 1993 aus den dreijährigen Erfahrungen im operativen Controlling allmählich auch ein neues Modell der Corporate Governance in den strategischen Belangen des Spitals. Der Einbezug aller betroffenen Berufsgruppen in die diversen Prozesse war schlussendlich der Schlüssel des Erfolgs, was viele Delegationen von anderen Spitälern bei ihren Besuchen in Langnau immer wieder erneut in Erstaunen versetzte (Abb. 2).

Der damalige Generalsekretär Nils Undritz von der Vereinigung der Schweizer Spitäler VESKA (heute H+) ermunterte mich, meine gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse im Schweizer Spital zu veröffentlichen.

Die Veröffentlichung von drei Artikeln im Jahre 1993 (Abb. 6-8) lösten im Spitalmarkt unterschiedliche Reaktionen aus. Viele hielten Controlling im Spital für unnötig und zu personalintensiv. Ausserdem wurden monatliche Abschlüsse mit Reportings organisatorisch für nicht umsetzbar angesehen.

Vor allem mein Artikel über Marketing im Spitalmarkt stiess bei vielen öffentlichen Spitälern auf Unverständnis und wurde von vielen Spitaldirektoren milde belächelt. Nur die Ansätze der neuen Corporate Governance fanden teilweise Zustimmung.

Fotos von Give Aways des Spitals Langnau (Abb. 3-5) wurden dann sogar der Chefredaktion des Schweizer Spitals zu heikel und daher kurzerhand mit einem gewissen Bedauern aus meinem Artikel entfernt. Zu dieser Zeit war Werbung für ein öffentliches Spital umstritten, ein veritables "no go" sozusagen auch für Privatspitäler.

Trotzdem fanden sich viele Spitaldelegationen aus der ganzen Schweiz in Langnau ein, um sich direkt vor Ort über die Einführung und Umsetzung des Controllings mit der neuzeitlichen Corporate Governance informieren zu lassen.

Nach einem Besuch im Bezirksspital Langnau im Jahr 1994 äusserte sich der damalige Leiter von der Forschungsgruppe für Management im Gesundheitswesen FMiG an der Universität St.Gallen HSG, Prof. Dr. Bernhard J. Güntert, in einem Aufsatz zum Controlling des Spitals Langnau sinngemäss wie folgt:

"Das kleine Bezirksspital Langnau gilt als beispielhaft im deutschsprachigen Raum.
Es verfügt über ein Controlling auf hohem Stand, was zahlreiche staatliche Grossbetriebe noch nicht einmal rudimentär eingeführt haben".

Es waren bewegte, arbeitsintensive und zwischen den Berufsgruppen aller Ebenen auch sehr interaktive Zeiten der Zusammenarbeit.

Bei dieser Gelegenheit und in diesem Sinne bedanke ich mich nochmals postum recht herzlich bei der damaligen Verwaltungskommission, der Spitalleitung und insbesonders bei Peter Schär sowie bei allen damaligen Mitarbeitenden in der Ärzteschaft, Pflege, Hotellerie, Technischer Dienst und der Verwaltung für die tolle Zeit im Bezirksspital Langnau.

Sie alle hatten einen sehr grossen Anteil am Gelingen dieses einmaligen Pionierwerkes. Eine unvergessliche Aufbruchstimmung herrschte damals in unserem Spital, was bei vielen damals Beteiligten noch heute in guter Erinnerung verblieben ist.

Im Juli 1995 machte ich mich selbstständig und gründete Rivar & Partner mit Sitz in Langnau i.E., eine Kommanditgesellschaft mit Beteiligung von Partnern aus dem Gesundheitswesen, dem Tourismus, aus der IT-Branche, den Branchenverbänden und dem Notariat.

Die Anfragen um Unterstützung für die Implementierung des Controllings aus den verschiedenen Spital-Regionen der Schweiz und die alleinige Betreuung meiner damals 12 jährigen Tochter bewogen mich dazu, den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen.

Die meisten Spitäler verfügten damals nicht einmal über eine Kostenstellen- und Kostenartenrechnung und auch zeitliche Abgrenzungen von Aufwand und Ertrag in der Bilanz und Erfolgsrechnung war bei den meisten noch ein Buch mit sieben Siegeln. Aber gerade das waren und sind auch heute noch wichtige Voraussetzungen, um im Rechnungswesen und Controlling ein monatliches und stufengerechtes Reporting mit verlässlichen Forecastprognosen zu ermöglichen.

Das Fehlen von personellen Ressourcen in den zu betreuenden Spitälern erforderte neben der konzeptionellen Arbeit auch den Aufbau der Kostenstellenrechnung in den ERP-Systemen der Spitäler. Von meinen Büroräumlichkeiten in Langnau aus habe ich diese Arbeit 1995 via Remote, dem Vorläufer des heutigen Homeoffice, getätigt.

Als Dozent in den Jahren 1997-2000 gab ich mein Wissen in einem 3-tägigen H+ Seminar an viele Spitalverantwortliche weiter. Der Aspekt, dass Controlling nicht nur ein Zahlen- sondern eben auch ein Steuerungs- und Kommunikations-Instrument sein sollte, war mir schon damals sehr wichtig.

1998 wirkte ich als Co-Dozent zusammen mit Dr. Luc Schultheiss am CZSG Controller Zentrum St. Gallen mit. Im Rahmen der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung (DBR) wurde das Thema:"Entscheidungs- und Wirkungsorientiertes Controlling im Spitalbetrieb" mit anschaulichen Beispielen und Simulationen den Teilnehmenden näher gebracht.

Siehe Handbuch Controlling im Krankenhaus Rivar / 2.3 Ganzheitliches zeitgemässes Controlling hat sehr wenig mit Zahlen zu tun. Seite 18 und 19.

In der heutigen Zeit haben sich die Systeme erheblich weiterentwickelt. In der Welt von Business-Intelligence und Big Data sind die Tools für Planung, Forcasting und Simulationen sowie Reportings bereits fertig integriert, die wir in den 90ern noch selber konstruieren mussten.

Diese Tools können natürlich nicht den ganzen Planungsprozess alleine abdecken. Aber sie lassen mehr Zeit für die eigentlichen interdisziplinären Prozesse unter den Verantwortlichen der verschieden Führungsebenen, Berufsgruppen und Geschäftsfeldern.

Dank der mehrdimensionalen Datenbank MIS ALEA wurde das Ziel erreicht, dass sich der Aufwand für das Aufbereiten des Zahlenmaterials in der Regel auf ca. 30 Prozent reduzieren liess. Der damit erzielten Zeitgewinn konnte somit in die Analyse und den daraus resultierenden Steuerungsoptionen investiert werden.

Richtig verstandenes Controlling hat wenig mit Zahlen zu tun. Sie bilden nur die Grundlage in der interdisziplinären Kommunikation und Zusammenarbeit.

Generell wird sich bei den Controllingverantwortlichen von kleineren und mittleren Betrieben an dieser Controlling-Pyramide höchst wahrscheinlich nicht viel verändern. Möglicherweise wird sich die Teamarbeit in der kommunikativen Interaktion mit Verantwortlichen anderer Berufsgruppen, Abteilungen und Kliniken noch etwas erhöhen.

In den Grossbetrieben wird sich das Controlling der Zukunft jedoch weiterhin zunehmend spezialisieren.

Neben dem betriebswirtschaftlichen Controlling hat sich bereits seit längerem das Medizincontrolling etabliert.

Das Handling auf der Datenseite wird vielerorts vom Data-Engineering sowie Data-Design geprägt sein, das das Gesamtspektrum sämtlich vorhandener Daten eines Grossbetriebes abdeckt.

Um deren Analyse, operative und strategische Steuerung, Massnahmenpläne und Kommunikation werden sich in Zukunft vermehrt extrovertierte und betriebswirtschaftlich geschulte Organisationspsychologen sowie interne und externe Kommunikationsspezialisten kümmern.

In mittelfristiger Zeit werden die Daten fertig abgegrenzt in Realtime, an jedem Ort, vom Gesamtbetrieb bis zur einzelnen Kostenstelle zu jeder Zeit abrufbar sein und für Fragestellungen während den Meetings zur Verfügung stehen.

Also warum bis morgen warten - fangen wir doch jetzt damit an, ganz nach dem Motto:

Heute schon umsetzen was andere erst Morgen denken!

30 Jahre Controlling im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis:

1. Aktuelles zum Nachdenken

2. Das Emmentaler Bezirksspital Langnau im Fokus der Schweizer Spitallandschaft 1990-1995

Pressespiegel: Bezirksspital Langnau

3. Das Controlling beginnt sich in den Schweizer Spitälern zu etablieren

4. Ausblick und Entwicklungstendenzen von Führungsinstrumentarien in den kommenden Jahren

30 Jahre Controlling im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis:

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1. Aktuelles zum Nachdenken

2. Das Emmentaler Bezirksspital Langnau im Fokus der Schweizer Spitallandschaft​​​​​​​ 1990-1995

​​​​​​​Pressespiegel: Bezirksspital Langnau

3. Das Controlling beginnt sich in den Schweizer Spitälern zu etablieren

4. Ausblick und Entwicklungstendenzen von Führungsinstrumentarien in den kommenden Jahren

2. Das Emmentaler Bezirksspital Langnau im Fokus der Schweizer Spitallandschaft 1990-1995

Pressespiegel: Bezirksspital Langnau